四、深耕海外，在全球叫響中國制造濰柴品牌
中國企業只有“走出去”才能成就國際化強企，實現基業長青。上個世紀90年代初，譚旭光從事了10年的外貿工作，從開拓東南亞市場做起，帶領第一代濰柴外貿人，開啟了濰柴海外業務的“第一個黃金時代”，樹起了我國機電工業出口的一面旗幟。如今，濰柴按照“出口貿易引領、國際并購提速、當地制造落地”的國際化思路，從2009年至今，創造了濰柴國際化跨越的黃金10年。2018年，濰柴營業收入的近40%來自于海外業務，全球戰略布局基本形成。
海外并購的指導原則：補短板、調結構、強主業
濰柴的國際化大提速，是從2008年爆發的全球金融危機開始。那時歐美很多企業陷入財務困境，譚旭光敏銳地看到了抄底并購的戰略機會，帶領濰柴先后投資并購了8家高技術、高價值企業。在譚旭光看來，海外并購絕不是為了簡單地追求規模增長、買賣企業賺錢。濰柴的所有海外并購，都是基于“補短板、調結構、強主業”的戰略原則，聚焦“企業急需、技術高端、國家瓶頸”，進一步增強主業的競爭力，拓展和升級產業鏈。
2009年，濰柴并購法國具有百年歷史的博杜安公司，填補了企業大缸徑高速發動機的空白，實現了向海上動力的轉型。2012年，并購全球頂級豪華游艇集團意大利法拉帝，加快向高端品牌、消費驅動的轉型，并為更好地理解和發展海上動力奠定了市場基礎。同年，戰略重組全球第一大叉車公司德國凱傲集團，并推動凱傲2016年收購美國德馬泰克公司，打造了全球領先的智能物流黃金產業鏈。并購凱傲旗下林德液壓，打造了“濰柴發動機+林德液壓”的液壓動力總成，并通過國產化落地，打破了我國高端液壓件長期被國外壟斷的局面。2016年，并購美國可替代燃料動力提供商PSI公司，打通濰柴發動機全面進入美國市場的通道。為加快新能源戰略布局，2018年，濰柴投資了全球領先的固態氧化物燃料電池公司英國錫里斯動力、氫燃料電池公司加拿大巴拉德動力，并與西港燃料系統公司達成HPDI天然氣發動機戰略合作，全面掌控商用車新能源三大核心技術，并擁有在中國的技術買斷權。
成功整合的關鍵要素：戰略統一、文化融合
不同國度間法律財務制度、公司治理結構以及企業文化的不同，是跨國并購面臨的巨大挑戰。跨國并購絕不會一帆風順，與國際巨頭、金融大鱷博弈處處都是陷阱。大膽的冒險背后一定是周密的策劃，濰柴堅持“以洋制洋”，借助國際上優秀的外腦提供咨詢，有時候是AB角獨立開展工作。
并購難，整合更難。跨國并購有一個鐵打的“七七定律”，即70%的并購沒有實現預期的商業價值，其中又有70%失敗于并購后的文化整合。濰柴堅持文化的尊重和包容，堅持戰略統一、資源共享、獨立運營，堅持因地制宜、因企施策，以技術融合實現創新提升，以文化融合實現戰略引領，以工程融合實現標準一致，以信息融合實現統一管控，形成了自己的跨國整合方法論。對于海外公司的經營管理，濰柴堅持外方團隊主導、中方團隊輔助的模式。選好用好當地職業經理人，通過規范的治理、預算和考核，實現管控目標落地。同時，派駐專業中方團隊，推進戰略互動、文化融合、業務協同、資源共享，并做好亞太市場開拓和國產化工作。產業整合、文化先行，濰柴的每一次海外并購，意味著一次產業升級，也意味著一次文化從沖突走向融合的艱難歷程。濰柴始終秉持“責任、溝通、包容”的文化理念，尊重對方文化，推進文化交流，建立了豐富多樣的文化互動和交流互訪機制，實現了融合發展。
濰柴在“步步驚心、步步精心”中，實現了海外并購100%成功，所有并購企業整合后全部實現盈利，贏得了國外企業和當地社會的高度認可。因為拯救了法拉帝集團這家意大利造船業“皇冠上的明珠”，今年3月20日，譚旭光被授予有意大利工商業“奧斯卡獎”之稱的“萊昂納多國際獎”。頒獎儀式上，意大利總統塞爾吉奧·馬塔雷拉、總理朱塞佩·孔特、副總理路易吉·迪馬約等出席頒獎活動，規格之高，在意大利歷史尚屬第一次。
“一帶一路”的落地思路：家門口市場、當地化深耕
近年來，濰柴按照“一把手工程、家門口市場、當地化深耕、大項目帶動、全方位協同”思路，加快在“一帶一路”沿線的布局和深耕，重點從一般貿易向當地制造轉型。2015年印度發動機工廠當年投產當年盈利，覆蓋南亞市場。在緬甸、埃塞俄比亞成功實現發動機技術輸出項目落地。習近平總書記見簽下的中白、中俄發動機合資項目有序推進，2018年11月18日，白俄羅斯濰柴-馬茲發動機工廠僅用了7個半月就實現試生產，演繹了“中國速度”；最近，與俄羅斯最大的汽車集團卡瑪斯簽署了當地生產配套濰柴發動機的戰略合作協議，力爭今年年底項目試生產。通過法國博杜安、美國PSI，濰柴的發動機更是全面進入排放法規最嚴格的歐美市場。
五、文化引領，打造價值觀一致的鋼鐵團隊、虎狼之師
夢想和激情是濰柴一往無前、勇攀高峰的制勝法寶。譚旭光用夢想指引方向，用激情感染團隊，用責任落地戰略，打造了價值觀高度一致、風清氣正、戰無不勝的鋼鐵團隊、虎狼之師。
“約法三章”：管理團隊做好表率才能凝聚企業發展力量
從“約法三章”開始，譚旭光在濰柴發展的不同時期都會提出新的要求，從領導班子自身做起，為全體員工做出表率。2010年集團營業收入突破1000億元，譚旭光在領導干部會議上指出，千億不是結束，濰柴要成為一家國際化集團，對領導干部素質要求更高了。為此，提出了領導干部“八不用”（不敢暴露問題的干部不能用；不愿承擔責任的干部不能用；不善溝通協作的干部不能用；不會帶好隊伍的干部不能用；不求學習提升的干部不能用；不想主動創新的干部不能用；不讓客戶滿意的干部不能用；不知心存感恩的干部不能用），去年省委書記劉家義在濰坊觀摩點評時給予高度肯定。2015年在國內經濟大幅下行時，譚旭光在2016年年會上，作了《我們如何走出低谷？》的講話，提出了新常態下領導干部“四個永葆”（永葆危機意識，不斷否定自我；永葆創業激情，樹立高昂斗志；永葆改革銳氣，敢于撞擊矛盾；永葆務實作風，堅決執行到位）。20年來，以“約法三章”為核心的團隊文化已成為濰柴的立企之本，為濰柴打造鋼鐵團隊、虎狼之師起到了關鍵作用。多位中央領導視察濰柴都對“約法三章”充分肯定，中紀委、中宣部、國務院國資委曾組織主流媒體集中調研宣傳，全國國資系統發文學習。
“不爭第一就是在混”：在不斷的造夢、追夢、圓夢中積聚團隊動力
譚旭光提出的“不爭第一就是在混”“一天當兩天半用”，已經成為一種特色基因，深深融入到濰柴人的血液里，凝聚了不斷前行的澎湃動力。20年來，譚旭光不斷的造夢、追夢、圓夢，每實現一個目標就會提出更具挑戰性的新目標。2002年提出要將濰柴發動機做成中國的“英特爾芯”；2007年首次提出要進入世界500強；2013年提出要打造百年濰柴,永葆基業長青；2017年提出要打造受人尊敬的國際化強企；收入規模從十億級、到百億級、再到1000億、2000億，濰柴人一個個夢想變成了現實，實現了一次次的跨越和升華。
如今，濰柴又確立了2020—2030戰略：到2020年傳統業務要超越世界一流水平，到2030年新能源業務要引領全球行業發展；2025年收入達到一千億美元，2030年收入達到一萬億人民幣；打造受人尊敬的國際化強企、綜合實力進入全球同行業前三強。
“狼真的來了”：永葆危機和憂患意識才能保證企業不犯錯誤
企業要基業長青，一把手必須時刻保持清醒頭腦、憂患意識。特別是對處于高度市場競爭的行業來說，一次危機、一次顛覆可能就會給企業帶來滅頂之災。在濰柴每次取得階段性成功的時候，譚旭光都會潑一盆冷水，警示全體干部不要被勝利沖昏了頭腦。2007年全球經濟形勢一片大好，譚旭光在國外考察后深刻認識到新一輪的經濟危機可能到來，在12月4日濰柴領導干部大會上提出，全球經濟新一輪的衰退周期已經到來，領導濰柴在全球金融危機爆發前做好了應對準備。2013年10月7日，面對當時濰柴發動機一枝獨秀的態勢，警示全體干部員工《“狼”真的來了》，濰柴已經被康明斯等國內外競爭對手圍剿。2016年四季度行業迅速復蘇，濰柴實現了高速“V”型反轉，在2017年一季度經濟運行會上作了《繁榮背后的思考》講話，深刻反思了深層次的問題和差距。在2017年營銷技術年會上，面對全球科技革命，圍繞如何邁向高端、挑戰全球第一，警示《不改變就滅亡》。在今年2月7日的濰柴民主生活會上，作了《濰柴集團將面臨新的更大風險》的中心發言，深入分析濰柴團隊核心競爭力衰退、接班人能力不足、未來30年科技規劃缺失等問題。
在20年改革創新發展中，濰柴的體會是：
一把手的超強嗅覺是企業興衰成敗的關鍵。超強的嗅覺是優秀企業家的重要特質。一把手要實時掌握國內外經濟、政治形勢的動態變化，要深入國際市場，不斷學習充電，掌握新技術、新知識。一把手要敢于冒險，不錯過任何機遇，創造一切條件干成事。但冒險不等于自大、亂來、瞎折騰，大膽的背后一定是周密的策劃。一把手要沉下心來、心無旁騖，幾十年如一日的扎根企業，只有這樣，才能將企業做好。
只有敢于擔當、壯士斷腕才能掃除改革的障礙。習近平總書記2018年考察山東時指出，“國企一定要改革，抱殘守缺不行。”改革沒有完成時，只有進行時。時至今日，國企改革已經進入深水區，都是難啃的骨頭。但是不改革只有死路一條。改革，是觀念的大撞擊，利益的大調整，每一步都充滿矛盾和艱辛。敢于擔當作為、敢于直面問題、敢于撞擊矛盾、敢于觸碰利益，這才是國企改革成功的關鍵。
科技創新是企業屹立不倒的永恒主題。未來的競爭一定是科技的競爭。特別是在當前中美貿易摩擦持續升溫的大背景下，科技創新重要性更加凸顯。誰掌握科技創新的主動權，誰就能掌握全球市場競爭的話語權。科技創新不能急功近利，必須腳踏實地、心無旁騖，十年如一日的持續投入。特別是領軍企業，要有遠大夢想和戰略眼光，持續加大前沿技術和基礎研究工作。
企業在學習融合創新中一定要形成自己的管理特色和優勢。任何一個好的企業，必須有一個高效的管理體系來支撐，但是管理不能照抄照搬。企業既要不斷引入國際先進方法，又要不斷推進管理方法的創新，每次管理的引入和創新都是一次新舊觀念的博弈。濰柴通過不斷學習、消化、吸收國際先進經驗，在自主融合創新的基礎上，形成了具有濰柴特色和優勢的管理模式，提煉形成了WOS濰柴運營體系，為國內外企業的經營管理提供方法論。2018年該模式以制造業組織第一名榮獲了第三屆中國質量獎。
以成果論英雄的高目標、高激勵、高考核市場化機制才能激發干事創業激情。企業只有建立具有競爭性的內部市場化機制，才能保持源泉活水，否則就會變成死水一潭。濰柴始終堅持獎罰分明，大獎大罰，獎起來“上不封頂”，讓人“眼紅”；罰起來“從不手軟”，讓人“心疼”。對于經營不善的企業，實行領導班子保底工資制。每年對干部隊伍中前25%的優秀人員實施晉升獎勵，對后5—10%的人員進行降級淘汰。嚴格的獎懲升降機制，激發起濰柴廣大員工干事創業的激情。
黨建工作只有深度融入企業改革發展才能保持生機活力。濰柴始終堅持黨對國有企業的領導不動搖，始終與黨中央保持高度一致，始終把黨的領導內嵌到企業治理結構、團隊建設、經營管理的方方面面，讓國企黨建的獨特優勢在企業發展的實踐中得到充分體現和切實履行，實現了國有企業黨的建設和改革發展深度融合、同頻共振，使黨建工作成為濰柴改革創新發展的“紅色引擎”。濰柴的“約法三章”是黨的建設在企業最鮮明的落腳，20年來始終保持了蓬勃的生機。濰柴倡導踐行的“工作在濰柴、幸福在濰柴”，讓全體濰柴人實現了自身價值、共享了企業改革發展成果。
5月24日，李克強總理視察濰柴，勉勵企業“打造面向世界、競爭力強、屹立不倒的質量、品牌和信譽，讓濰柴動力、讓中國裝備的動力奔騰不息！”未來，濰柴將繼續不忘初心、牢記使命，心無旁騖攻主業，按照2020—2030戰略指引，加快向國際化強企進軍，在山東省新舊動能轉換和國企改革高質量發展中當仁不讓走在前列！
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